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Jean-Claude Mazza : Nous sommes un Organisme d’Importance Vitale pour le fonctionnement de l’économie. Il a donc fallu nous organiser pour maintenir l’activité. Nous l’avons fait autour de 3 objectifs :
Nous avons évidemment modifié l’organisation du travail avec la mise en place des rotations des collaborateurs aussi bien en agence qu’au siège. L’idée étant d’avoir des équipes qui ne se croisent pas pour limiter les risques de propagation du virus et de couvrir, en permanence, les activités essentielles de la banque.
Quand la crise a débuté, notre fonctionnement ne permettait pas à tous de travailler à distance. Nous avons fait un bond énorme en quelques semaines pour permettre à chacun de travailler à distance. Quasiment 100 % des collaborateurs étaient déjà équipés d’ordinateurs portables et ont donc pu assez facilement travailler depuis chez eux. Des fonctionnalités sur nos outils de gestion ont été ouvertes progressivement, d’autres, plus sensibles ont été préservées in situ pour garantir la sécurité des données des clients de la banque.
Non, le télétravail ne faisait pas partie des dispositifs de la caisse. Nous avions opté pour le travail déplacé qui offre la possibilité aux collaborateurs des fonctions support de travailler, de temps en temps, dans l’une de nos 230 agences, à proximité de chez eux. Cela permet :
Le Groupe Crédit Agricole n’a pas eu recours au chômage partiel ; il ne coûte rien à l’Etat ni au contribuable. Les personnes en garde d’enfants ont quant à elles été exclues du système de rotation des équipes.
Nous travaillons depuis des années sur notre culture d’entreprise avec succès. L’indice d’engagement des collaborateurs de notre caisse fait partie des meilleurs du groupe, tout comme l’indice de satisfaction de la clientèle. C’est un actif qui est extrêmement fort. Nous sommes entrés dans la crise avec des collaborateurs qui sont très attachés à la caisse régionale et prêts à s’adapter. Le turn-over est faible. Ce sont des éléments de résilience qui sont des atouts forts pendant cette crise.
Nous n’avons donc pas mis en place de choses spécifiques au sujet de l’engagement. Nous avons surtout tenu à maintenir le lien à travers nos outils de communication traditionnels. Nous avons aussi une radio interne que nous continuons de faire vivre. Les managers ont quant à eux créé leurs propres groupes WhatsApp pour maintenir le lien avec leurs équipes.
Par ailleurs, et contrairement à d’autres entreprises, nous n’avons pas fermé. La plupart des collaborateurs, via le système de rotation ont conservé le lien avec les collègues de leur équipe. Je pense que chacun est plutôt dans une logique de savoir comment on peut revenir progressivement à la situation d’avant-crise.
> Communication interne :
Il y a eu une communication collaborateur très rapide pour expliquer les 3 objectifs et les incidences sur l’organisation du travail. Nous avons très peu utilisé la vidéo pour limiter l’utilisation de la bande passante. Nous avons eu beaucoup d’échanges en audio et écrit directement à l’ensemble du personnel.
Nous avons aussi choisi de communiquer via WhatsApp à travers un groupe permettant de canaliser les demandes de chacun. Il est animé par une équipe pluridisciplinaire qui oriente chaque demande vers les bonnes personnes. Ainsi, nous avons un canal remontant et un canal descendant.
L’intranet et le réseau social d’entreprise (Chatter) viennent en complément et permettent de retrouver l’ensemble des informations de la Caisse régionale et du groupe.
> Communication clientèle entreprise
Vis-à-vis des entreprises et professionnels nous avons été extrêmement proactifs. L’objectif était de contacter 100 % des clients (5 000 clients entreprises - grands comptes) pour analyser leurs besoins et mettre en place les mesures décidées par le gouvernement à savoir la mise en pause des prêts pendant 6 mois et les prêts garantis par l’état.
> Communication clientèle particulier
La communication aux clients a été faite par mails, SMS, affichages sur la vitrine des agences, internet et les réseaux sociaux. Concernant les sollicitations directes, nous n’avons pas pu répondre directement à 100 % des clients en raison du temps nécessaire à la mise en place du télétravail. Mais l’engagement de nos équipes a permis de retrouver des délais de réponse quasi normaux.
Dans un premier temps il a fallu rassurer à propos de la solidité de la Caisse et du groupe pour appréhender cette crise. J’en profite pour réaffirmer la solidité du Groupe Crédit agricole et de la Caisse Centre France. Il y avait aussi à gérer les dossiers habitat qui étaient en cours pour les mener jusqu’au bout. Nous avons également eu des demandes de conseils sur le volet placement, certains clients voulant profiter de la volatilité des marchés pour diversifier leurs placements.
Dans cette crise la confiance dans les banques ne souffre pas. Ici il s’agit d’une crise sanitaire qui a brutalement amputé l’activité économique et qui a nécessairement un impact direct sur l’activité bancaire. En 2008, on s’est assez vite remis dans une dynamique. Ici l’inconnue c’est la capacité de l’économie à retrouver le niveau précédant la crise. Quels que soient les scenarii de reprise, ils ne prévoient pas d’embellie forte avant le 4ème trimestre 2020, au mieux. Excepté les PGE, le flux global de crédits a nettement ralenti.
Le 11 mai n’est pas la fin du confinement, c’est le début du déconfinement. Nous sommes dans la logique d’un déconfinement progressif suivant le respect des règles gouvernementales.
C’est vrai que nous avions déjà quelques réflexions au niveau du groupe : comment par rapport aux enjeux RSE, au sens large, peut-on intégrer un certain nombre de critères sans qu’ils aient un impact sur la note financière de l’entreprise. Ces critères viendraient en revanche bonifier la note dans une approche qualitative. Cette réflexion méritera d’être poursuivie.
